経営者・社長の役職に就いた人は、たくさんの社員とその家族の生活を守るのが使命です。しかし、社長も一人の人間ですから、悩みを抱えるのは自然なことです。

ただ、社員と違うのは、そういった悩みを「相談できる人が身近にいない」ことです。

この記事では、悩みを相談できず自問自答している経営者・社長の方向けに、よくある悩みやその解決策についてご紹介します。

「ヒト」に関する悩み

経営に関する悩みは、大きく「ヒト・カネ・モノ（コト）」に集約されるとよく言われます。

とりわけ重要なのがヒトに関する悩みで、放置しておくと将来にわたり悪影響を及ぼすおそれがあることから、以下の悩みを抱えている経営者・社長は早急に対策を講じる必要があります。

欲しい人材が集まらない

中小企業では、採用活動にかける予算が限られているため、欲しい人材を集めるのに苦労しがちです。

ハローワークに求人票を出すだけでは、なかなか希望通りの人材を採用することができないため、多くの場合、求人サイトや求人検索エンジンなどのサービスを利用することになります。

ただ、そういったサービスは「お金をかけるほど有利な条件で求人広告を露出できる」仕組みになっているため、予算に限界がある中では、なかなか十分な結果につながらないことも珍しくありません。

こういった状況で、不足している能力を補てんしようと考えるのであれば、コアメンバーを少数精鋭に絞る方法が有効です。営業など、企業の主力となる人材は直接雇用し、バックオフィス部門はアウトソーシングを頼るようなイメージです。

一度社員を採用してしまうと、よほどの理由がなければ社員を企業側から解雇するのは難しいため、採用するなら「これは！」と思った社員以外にアプローチをかけない方が賢明です。

現時点で人材が不足しているなら、アウトソーシング・派遣スタッフなどを一時的に採用しつつ、将来を見据えながら人材の選別を行うことをおすすめします。

個々人の能力にバラつきがある

社員一人ひとりには適性があるため、それぞれの適性にあった仕事を割り振ることは、決してかんたんなことではありません。自社で用意できる椅子の種類や数にも限界はありますから、自社の環境にピタリと当てはまる人材を探すのは、なかなか難しいものです。

よって、面接時には実力を評価して採用したはずの人材につき、意外とパッとしないケースが発生します。逆に、採用時にはそれほど期待していなかった人材が、大いに活躍してくれることもあります。

このような、個々人の能力のバラつきを減らすためには、業務マニュアルやフォローアップ体制の充実が重要です。

人員が不足している場合は、まずアルバイト・パートスタッフの採用からスタートして、技術・経験を蓄積させてから正社員として登用する仕組みを採用するのもよいでしょう。

優秀な人材が集まらないからといって、パフォーマンスが高い社員だけに重要な仕事を任せていると、時間外労働の増加によって体調を崩す社員も出てくるはずです。

労働問題に発展すると、解決までの期間も長引きますから、マンパワー不足にはくれぐれも注意しましょう。

離職率が高い

一生懸命業績を伸ばそうとするプロセスの中で、社員が自社の方向性に共感できず、退職してしまうことは珍しくありません。社員が上司や社長に辞表を提出すること自体は、どの企業でもありふれた光景ですが、あまりにも頻繁に見るようなら問題です。

女性社員が結婚・出産を機に退職するケースはよくありますが、結婚後・出産後も働ける環境が整っていれば、退職する必要はないはずです。例えば、社内・提携先に保育スペースを作ることで、優秀な人材が自社から離れることを防げます。

その他、一身上の理由から退職する社員が多い場合、労働環境に問題があることも考えられます。辞めたいと話す社員に対して、きちんとヒアリングをして対策を講じることが、離職率を下げることにつながります。

「カネ」に関する悩み

何らかの形で利益を生み続けなければ、企業が存続することはできません。
利益とはすなわちお金であり、企業活動の中でお金を生んで回していくために、経営者・社長は常にお金のことを考えます。

稼ぎ過ぎた結果、節税方法を検討する贅沢な悩みもあれば、来月の支払いに悩む深刻な悩みもあります。いずれにせよ、経営を続ける限りカネの悩みは尽きませんから、問題を認識した段階で解決策を検討しなければなりません。

売上が思ったように伸びない

売上を伸ばすことは、企業にとって永遠の課題であり、企業規模が大きくなるほど多くの売上を必要とします。そして、売上が思ったように伸びず、その原因が特定できていない場合、早期に理由を特定しなければ、やがて企業は経営を続けられなくなります。

他社と比較して商品力に自信があるなら、マーケティングの観点から解決策を検討することになるでしょう。逆に、現在の商品やサービスの勢いが弱い場合は、商品設計等の見直しが必要かもしれません。

売上が伸びない原因がよく分からないなら、まずは原因を究明し、問題解決への道筋を決めることが大切です。経営コンサルタントなど、外部の視点も取り入れながら、問題解決へのプロセスを明確にしていきましょう。

もちろん、問題解決がスムーズに進むとは限りませんし、状況によっては事業の停止も余儀なくされるかもしれません。しかし、組織の中にある弱点を放置することは悪手ですから、問題の芽を早期に摘む意識は失わないようにしたいものです。

資金繰りが苦しい

会社の収支を管理して過不足を調整する資金繰りは、経営者・社長にとって悩みの種であり続ける問題です。自社の資金がなくならないよう、現金・預金の増減を管理に集中してしまうと、今度は投資の手が止まってしまうからです。

一口に資金繰りが苦しいといっても、その原因は企業によって異なります。
新型コロナ禍の影響から、売掛金を思ったように回収できず苦労した企業は、決して少なくないものと推察されます。

資金繰りにおいて重要なことは、イレギュラーが発生した状況に備えて、あらかじめ予算を準備しておくことです。

回収サイト・支払サイトの見直しはもちろんのこと、在庫を減らす努力や遊休資産の売却など、現金を用意できる手段を複数持っておくことが望ましいでしょう。

逆のアプローチとして、必要に応じて融資を受けられるよう、金融機関との関係性を築いておくことも大切です。投資を検討しているなら、税理士やコンサルタントを通じて、助成金・支援金を受けるための準備を進めるのも有効です。

資金繰りをスムーズに進めるためには、現金を得る選択肢をどれだけ増やすかが鍵になります。ただし、商工ローン・街金融のような、高い金利のものには手を出さないよう注意しましょう。

コストカットが難しい

経営者・社長によっては、コストカットの難しさについて悩んでいることもあります。経営者の一存で判断してよいものかどうか悩んでいる場合もあれば、そのコストカットに効果があるのかどうか決めかねている場合もあるようです。

コストカットは、適切に行えば効果が期待できる反面、いわゆる「ケチな」・「せこい」コストカットをすると社員の士気が下がってしまいます。特に、社員の教育の機会を奪うようなコストカットや、安全衛生に関するコストカットは、企業の未来を危ういものにします。

逆に、放置しておくと社内の空気に悪影響を及ぼす部分のコストカットは、誰が何と言おうと断行すべきです。代表的なものが文具等の消耗品で、社員の自主性に任せて使わせていると、中には気に入った文具をまとめて自分のデスクに入れてしまうような社員が出てきます。

企業の信用・社員の士気を失わせるようなコストカットは控えなければなりませんが、社員のモラル低下を防ぐためのコストカットはOKです。

この基準はあくまでも一例に過ぎませんが、企業にとってプラスに働くコストカットであると判断できたものに関しては、前向きに進めるべきです。

「モノ（コト）」に関する悩み

近々の問題ではありませんが、企業の将来をイメージした際、モノ（コト）の悩みも無視できない要素です。明日・明後日でどうにかなるような問題ではなかったとしても、放置しておけばやがて経営に悪影響を及ぼすことが明白なら、対策を検討すべきでしょう。

新事業への展開・新商品の開発が進まない

世の中は、常に進化を続けているため、現状維持は経営において愚策です。
よって、新事業への展開や新商品の開発を検討するのは、企業にとって当然の流れと言えるでしょう。

しかし、いきなり事業展開や商品開発を試みても、思ったような結果につながるとは限りません。むしろ、拙速さが仇となり、手痛い失敗につながってしまうおそれもあります。

新しい方向へと舵を切りたいなら、まずは経営者が身銭を切って、小さくビジネスを始めることが大切です。やがて、幹部や社員にプロジェクトを任せられるまで構想が練られたら、次回からはプロセスをノウハウ化して社員に任せることもできるでしょう。

業務効率が良くない

社員のマンパワーに頼っている企業でありがちな話ですが、優秀な社員の能力に仕事を頼っていると、いつまでも業務効率を意識した仕事ができません。バックオフィス部門の業務は、企業を問わず定型的なものもありますから、できるだけ良い意味で「社員が手を抜ける」方法を模索した方が有益です。

最近では、経理・総務・人事といった部署ごとの垣根なく、業務効率化が実現できるシステムも登場しています。複数のデータを共有できることで、これまでにない解決策が、まったく関係のない部署から提案されることも考えられます。

例えば、複数のセクションをはさんで納品に至る商品がある場合、それぞれの工程や納期が分かった方が、正確な納期を顧客に伝えることができます。

とはいえ、なかなか社員の側から積極的な提案を待つのは難しい場合もあることから、DX化も含めて新しい方策を検討することは、社長が主導で行った方がよいでしょう。

ビジネスモデルの転換ができない

企業規模が大きくなったり、歴史が古くなったりするほど、ビジネスモデルの転換は難しくなります。特に、これまで成功を重ねてきたモデルを見直すことには、多くの社員や幹部・ステークホルダーが反対するでしょう。

しかし、これまで問題なかったことが来年も問題ないかどうかは、誰にも分かりません。トランプや花札が娯楽だった時代、コンピューターゲームが世界を席巻するなどと、当時は誰も考えていなかったはずです。

企業活動においても、これまでのやり方が通用しない可能性があるなら、別のやり方を模索すべきです。ビジネスモデルを転換して成功した事例は、日本・海外ともに多数存在していますから、自社に当てはまるものを参考に考えてみることをおすすめします。

ビジネスモデル転換の際のアプローチは複数考えられますが、例えば以下のような方法があります。

• 成功例を強化する
• 複数の事業の中から一つに絞って質を高める
• 他の用途もできる「余白」を商品、サービスに残して運営する

今ある成功だけに固執せず、将来にわたり可能性の輪を広げられるような商品・サービスの展開を意識することが、経営者・社長には求められています。

おわりに

経営に関する悩みは一見ネガティブにとらえられがちですが、経営者が解決に向けた行動を取ることで、それが利益につながっていく可能性を秘めています。

自社の社員に直接言えないことも多いかもしれませんが、信頼できる外部の人間に相談するなど、選択肢がゼロというわけではありません。

社長が動けば、少なからず企業も動いていくものです。
自分の手に余るもの以外は、まず社長自身が行動することで、解決への糸口を見つけられるよう努力してみましょう。