中期経営計画の作り方。策定の上でのポイントとは
企業経営において、安定して利益を出し続けることは、すべての企業に共通する課題です。時代が移り変わろうとも、社会情勢がどのように変化しようとも、企業が生き残るためには長期的に利益を出し続けることが求められます。
そのためには、中期経営計画を立てて、行き当たりばったりの経営にならないよう準備することが大切です。この記事では、中期経営計画の基本的な作り方と、策定におけるポイントをご紹介します。
中期経営計画を策定する意味
未上場企業・中小企業の経営者の方は、中期経営計画の策定について、以下のようなイメージをお持ちかもしれません。
「今を生き抜くのに精いっぱいで、3～5年後のことなんて考えられない」
「経営計画は立てたことがあるけど、社員にはきちんと伝わっていない」
「結局、紙に書いた計画なんだから、実現は難しいと思う」
誤解されがちですが、中期経営計画というのは、計画通りに経営を進めるためのマニュアルではなく、目標達成のための道筋（ロードマップ）をまとめたものです。
以下に、中期経営計画の概要・策定の必要性について解説します。
中期経営計画とは
中期経営計画とは、企業が策定する経営計画の一種で、概ね3～5年のスパンで策定します。
近い未来の企業経営の方向性を示すことで、企業が将来にわたり存続できるようにするのが、策定の主な目的です。
策定方式は大きく2種類に分かれ、それぞれ以下のような特徴を持っています。
- 固定方式：対象となる計画期間が終了するまで、計画を見直さない方式
- ローリング方式：毎年度で最新の環境変化を盛り込み、計画を変更する方式
中期経営計画は、法律で策定方式が義務付けられているものではありませんから、どちらを採用しても問題はありません。
ただ、不確実性が高い現代の経営環境においては、ローリング方式を採用する企業が多く見られます。
なぜ中期経営計画の策定が必要なのか
中期経営計画は、現在から3～5年後を想定して立てる計画です。
よって、1年・1ヶ月といった単位で物事を考えるのに比べて、企業として少し先の未来に目を向ける機会が生まれます。
個人単位でもそうですが、短期的な目標ばかりに意識を奪われてしまうと、本来自社を設立した目的や進むべき道を見失ってしまうおそれがあります。そこで、現在の状況から未来に目を向けるにあたり、ちょうどいい期間を設定して計画を策定することが重要になってきます。
1ヶ月・1年ごとの計画を立てる場合、どうしても数字を月・年単位でとらえてしまいがちです。
しかし、プロジェクトによっては1年で十分な成果を出すのが難しかったり、正確な数値を確認できなかったりすることもあるため、もう少し長いスパンで状況をとらえることが、安定した企業経営において重要なポイントになります。
具体的な例としては、利益率を大幅に向上させること・新規事業の黒字化を実現することなどがあげられます。また、3～5年というスパンの中で、毎年の計画で何を成すべきなのかが可視化できるため、最終的な目標に達するまでのプロセスを知る上でも役立ちます。
中期経営計画を策定するメリット
自社の中期経営計画を策定するためには、社内にある多くの情報を整理する必要があります。一見すると面倒に思えますが、策定のプロセスにおいて、企業は以下のメリットを享受できます。
現状が把握できる
中期経営計画の策定には、例えば個々の社員の営業成績をグラフで確認するのとは違い、以下のような要素を確認しながら自社の課題を抽出していくプロセスが求められます。
- 従業員数および年齢構成
- 長期にわたり職場を離れる可能性がある人員の確認
- 市場における自社および競合他社のシェア
- 市場全体の伸び率
- 各部門の開発力および成長率
- 社会全体のトレンド
- 法改正のリスクと社内に与える影響 など
上記はあくまでも一部の要素に過ぎませんが、計画策定にあたり様々な要素を考慮することで、自社の立ち位置・現状が把握しやすくなります。経営陣の意思次第では、毎年同じことの繰り返しになっていた企業経営を、根本から変えることも可能です。
目的意識が生まれやすい
中期経営計画は短期的な目標と異なり、3～5年というスパンの中で目標設定および達成を進めるので、策定によって社員の仕事に対する目的意識が生まれやすくなります。
経営者が「どのような成果を出した人間を評価するのか」を明確にできることが、中期経営計画を策定するポイントの一つと言えます。
営業部門で言えば、3年後に売上を2倍にしたいと考えたとき、社員一人ひとりにどのような働き・成果を求めるのかを明確にする必要があります。
バックオフィス部門なら、現在発生している経費を3年後までに1/2にする、社員の残業時間を1/3以上削減するなど、成果が見えにくい部分を何とかして数字化する努力も求められるでしょう。
目標達成にフォーカスする中で、現場の間で「この目標をチームとして達成しよう」という目的意識も生まれやすくなります。短期目標と異なり、期限が比較的ゆったりしているため、社員のペース配分の自由度も高まります。
社員が「経営」を考えるようになる
中期経営計画の内容を現場レベルまで落とし込むことによって、社員は自社の経営において自分がどのような役割を果たしているのか、具体的にイメージしやすくなります。
社員がいわゆる「経営脳」を構築することで、企業の売上・利益が自分たちの給与に反映されている事実を強く意識して、行動を起こすことが期待できます。
一例として、新規事業立ち上げの方針を計画の中で掲げた場合、社員は新規事業に関連する技術・資格の習得によって、給与増が見込めると考えるかもしれません。
他にも、海外への進出が想定される場合に現地語を習得するなど、社員自身のキャリアアップと自社への貢献度がマッチする状況を作りやすくなるでしょう。
どのように中期経営計画を作るべきか
これまでに中期経営計画を策定した経験がない企業にとっては、どのように中期経営計画を作るべきなのか、段取りを考えるのが大変に感じられるかもしれません。しかし、順を追って策定を進められれば、それほど難しい作業ではないはずです。
経営理念はすべての基本となる
中期経営計画を策定する際の基礎となるのは、自社の経営理念です。
まだ経営理念を作っていない企業はもちろん、すでに経営理念を作っている場合であっても、再度中身の見直しをかけていきます。
大まかに経営理念の構造を分解すると、多くの企業で以下の要素が抽出できます。
- 企業の使命（何によって社会に貢献するのか）
- 企業の将来（どこまで成長しようと考えているのか）
- 企業の価値（どうやって顧客と接するのか）
つまるところ、中期経営計画とは、これらを実現するためにどうすればよいのか、全社員にシェアして実現させるための計画です。よって、中期経営計画を立てる最初の段階では、経営理念を再確認することがスタートとなります。
自社の現状と社外の環境を分析
経営理念の見直しによって、自社がどの分野で貢献するのかイメージを固めたら、次は自社の現状・社外の環境について分析を行います。自社の現状把握においては、以下のような情報が分析の対象となります。
- 決算書
- 自社の人的リソース（従業員数、構成比率など）
- 販売力、営業力
- 開発力
- 社風
その他、現状を維持した場合の成長性なども考慮した上で、自社が現状強みとしているもの、課題としている部分について明確にしていきます。
自社の現状が把握できたら、次は社外の環境について分析を行い、自社の強みをどのような分野・観点で活かしていくべきか検討します。
経営コンサルタントの視点も踏まえつつ、競合他社の以下の点について自社と比較し、自社が強みを発揮できる分野を特定します。
- 企業戦略
- 業界全体のシェア
- 価格体系
- 商品のクオリティ、機能面での充実度
- 新技術開発も含めた技術力
市場全体の傾向にも目を向けて、成長性や客層の変化などにも注目しましょう。
具体的な数値目標・行動計画に落とし込む
自社の現状と社外の環境につき分析が終わったら、いよいよ戦略を具体的に計画として落とし込みます。自社の長所を最大限に活かせる分野に絞って、注力する事業・撤退する事業などを決めていきます。
ゴールから逆算して、各年の数値目標を立てつつ、各部門で実現しなければならない数字を明確にします。そこから、社員の具体的な行動について定義し、社員それぞれが実践できるよう計画を練りましょう。
戦略を立てる段階で注意したいのが、自社の本業や経営理念から大きく離れる事業展開はしないことです。悪い一例として、任天堂株式会社のケースを取り上げましょう。
現代ではゲームメーカーとして広く認知されている任天堂は、かつて多方面に事業を展開して失敗した過去があります。高度経済成長の波に乗ろうとした結果、タクシー会社・インスタント食品会社など多角化に向けて動きましたが、シナジー効果が見込めず撤退を余儀なくされたのです。
あくまでも、現在のリソースの中で「勝てる」分野を模索することが、中期経営計画を軌道に乗せるための第一歩です。
中期経営計画を頓挫させない策定のポイント
中期経営計画は、策定するだけでは何も始まらず、それぞれの部署にいる社員が具体的な行動を起こすことで初めて意味を持ちます。以下に、中期経営計画を頓挫させない策定のポイントについてお伝えします。
現場にまで計画を浸透させる
中期経営計画を理解しておかなければならないのは、経営陣だけでなく「社員全員」ですから、現場にまで計画の内容が浸透するような形でアナウンスしなければなりません。
単純な回覧だけで計画の認知を済ませるのではなく、会議等の場面で経営陣が管理職に、管理職が社員に、社員がアルバイト・パートスタッフに……といったように、それぞれの業務内容に合わせて計画の中身を浸透させていく必要があります。
特に、マネージャー・リーダー職に該当する人材には、日々の業務に直結する形で行動をチャンクダウンする能力が求められます。
現場で働くスタッフが、意識せずともタスクをこなせる段階まで計画を浸透させられることが理想です。
ギャップの把握と修正を迅速に行う
中期経営計画はロードマップですから、実行に移すことで予定とは異なる状況に陥ったり、予期していない問題が生じてしまったりすることも十分考えられます。
その際、どの段階で・どこまで予定とのギャップが生じているのかを把握しやすくするため、こまめに実績は記録しておきましょう。
月単位でチェックを入れておくと、このままの数字が続くと目標に届くのか・届かないのかが分かりやすくなります。結果的に、計画と実績とのギャップに素早く気付けるため、修正を必要とする分野が明確になります。
目標は可能な限り定量化する
定性的な目標が悪というわけではありませんが、せっかく目標を立てる以上、可能な限り定量化しておくことで、現状把握と改善のプロセスを進めやすくなります。
売上高や新規顧客獲得数など、数値化して把握するのが当然な指標はもちろんのこと、バックオフィス部門でも、数値化が可能な問題については数字で把握するのが理想です。
ただし、SDGs・ガバナンス体制強化・コンプライアンス対策といった課題に関しては、必ずしも定量化がふさわしいとも限りません。定量化によって効果が把握しやすくなり、目標達成によって社員のモチベーションを高められるものを中心に、定量化を実施しましょう。
おわりに
中期経営計画は、企業経営を永続させる上で重要なものです。
計画を策定することで、社内だけでなく、取引先や顧客に対しても企業経営の方針や成果を分かりやすく伝えられます。
ロードマップである中期経営計画は、そもそも計画通りに進められなかった場合も想定して策定するものであることから、月々・年々の目標達成と違いゆとりを持って計画を進められます。
効果を十二分に発揮するためにも、現場レベルで目標を浸透させられるよう、準備を進めることが大切です。
