企業を大きく成長させる方法の一つとして、これまで継続してきた事業だけにとどまらず、新たな事業にチャレンジする「多角化経営」に取り組むことがあげられます。成功すれば数多くのメリットを享受できる反面、行き当たりばったりの戦略では行き詰まる可能性が高いでしょう。

多角化経営を実現するには、基本的な知識を頭に入れた上で、自社がどのような方向性で多角化を進めるべきか十分検討する必要があります。

この記事では、売上拡大を加速させる観点から、多角化経営実現のために経営陣が行うべきことを4つのステップにまとめました。

多角化経営について、企業の成長戦略の観点から理解する

多角化経営を実践する基になった考え方としては、経営学者のイゴール・アンゾフ氏が提唱した「成長マトリックス」の成長戦略の一つ・多角化戦略が有名です。

アンゾフ氏は多角化戦略以外にも3つの成長戦略（合計4つ）を提唱しており、それらを理解することで、企業がどう戦略を立てるべきなのかイメージしやすくなるでしょう。

多角化戦略

多角化戦略とは、今までの市場とは違う新たな市場に対して、新しい製品を投入して企業の成長を図る戦略です。新規参入を検討する場合、多くのケースでは十分なマーケティングが求められますし、新製品の開発にも力を注がなければなりません。

当然ながら、予算の投下も増えますし、成功するには企業としての実力が問われる形となりますが、うまくいけば得られる実りも大きくなります。

多角化経営を目指すにあたり、最初に理解しておきたい戦略です。

製品開発戦略

製品開発戦略とは、これまで自社製品を販売してきた既存の市場に対して、新製品を投入し売上を増やす戦略のことです。新製品の方向性は大きく2つに分かれ、製品の幅（系列）を増やす方向性と、1つの製品ラインにおける製品数を増やす方向性が考えられます。

幅を増やすとは、自社が飲料会社で炭酸飲料を製造しているなら、そこに健康飲料という新たなラインナップを用意することが当てはまります。

1つの製品ラインにおける製品数を増やすとは、粉末飲料を製造しているラインの場合、例えばスポーツドリンク粉末だけでなくお茶の粉末を新たに取り扱うことを指します。

市場開拓戦略

市場開拓戦略とは、自社でこれまで製造・販売してきた製品を、新しい市場に展開する戦略のことです。

一口に新しい市場といっても、自社製品の認知度・販売実績がゼロの市場で販促をスタートするケースもあれば、セグメント（年齢・価値観・性別等）の異なる顧客を開拓するケースもあり様々です。

消費ニーズがマッチすれば、売上増や大量生産のチャンスが生まれます。
そのため、どれだけ自社製品を上手にPRできるかが、成功の決め手となるでしょう。

市場浸透戦略

市場浸透戦略とは、既存市場に対して自社の製品をさらに売り込み、購入量・購入頻度を増やして市場シェアを拡大する戦略のことです。新製品の開発に対して力を注がずに済む反面、顧客の購入意欲をいかに高めるかがポイントになるでしょう。

広告・宣伝を増やすだけでなく、値引き戦略なども求められるため、市場の状況次第ではレッドオーシャンでの戦いになることが予想されます。

自社製品のオリジナリティをいかにアピールできるかが、成功と失敗の分かれ目になります。

多角化戦略のベクトルについて検討する

先にお伝えした4つの成長戦略の中で、多角化戦略にフォーカスすると、生産技術・市場という観点からさらに細かく分類することができます。

言わば「多角化戦略のベクトル」をどうするかという問題になるため、多角化戦略を採用するなら、以下の点について十分な検討が必要です。

水平型多角化戦略と垂直型多角化戦略

これまで対象としてきた市場と類似点の多い市場に新製品を投入する場合、自社が保有する生産技術との関連性が深いかどうかによって、戦略が分かれます。

自社が保有する生産技術をそのまま活用できる場合は「水平型多角化戦略」となり、逆に生産技術の関連性が低い場合は「垂直型多角化戦略」に分類されます。

水平型多角化戦略の例としては、乗用車メーカーがトラックも生産するケースが当てはまります。これに対して、垂直型多角化戦略の例としては、スピーカーのメーカーが楽器を生産するケースが該当します。

自社製品を展開するベクトルが、どちらのケースに類似しているかによって、採用する戦略が変わってきます。既存の生産技術を活用するなら水平型多角化戦略を採用することになりますし、流通経路や取引関係を活かしたいなら垂直型多角化戦略を検討すべきでしょう。

集中型多角化戦略と集成型（コングロマリット型）多角化戦略

これまでとはまったく異なる市場に打って出る場合も、自社が持つ生産技術と投入する製品との関連性によって、戦略に違いが生じます。具体的には、集中型多角化戦略と、集成型（コングロマリット型）多角化戦略に分かれます。

集中型多角化戦略は、自社が培ってきた生産技術と関連性が高い新製品を、異なる市場に投入するケースが該当します。写真フィルムの製造に必要な「コラーゲン」・写真を紫外線から守るために必要な「抗酸化技術」を化粧品に転用した、富士フィルムの例は有名です。

これに対して、集成型多角化戦略は、生産技術・市場ともにまったく関係ない分野に新規参入した場合が該当します。例としては、全国のコンビニでATMを使えるようにしたセブン銀行などがあげられます。

自社が向かうべき道を探る

これらの戦略を採用する場合、戦略ありきで検討するよりも、自社が目指すベクトルを理解した上で採用した方が効果的です。生産技術や販路を活かしていきたいのか、それとも他社がやっていない分野に手をつけたいのか、自社のリソースをもとに判断することになるでしょう。

他社が手をつけていない分野に挑戦することは、成功すれば大きな収穫につながりますが、失敗して大打撃を受ける確率も高くなります。

どの多角化戦略を採用するにせよ、自社の経営基盤を損なうような挑戦は避けましょう。

多角化経営のメリット・リスクを分析する

多角化経営を進めるにあたり、企業は何らかの投資を求められますから、相応のメリット・リスクが存在しています。以下に、多角化経営によって得られるメリット・リスクについてご紹介します。

多角化経営の実現にともなう主なメリット

多角化経営を実現すると、それまでにはなかった相乗効果が生まれたり、自社で検討の余地がなかった方法を選べるようになったりします。

以下、主なメリットをご紹介します。

相乗効果による収益拡大

多角化経営が軌道に乗ると、複数の事業を進めつつも、そのために必要な要素を自社で共有化できるようになります。具体的には、販売・操業・投資・マネジメントの観点から相乗効果が見込めるため、その分収益も拡大していくことが期待されます。

また、事業が成熟期を迎えている状況では、引き続き投資を行っても思うような効果が得られない可能性があります。新しい分野に活路を見出す多角化経営は、企業活動の停滞を避ける意味でも、理にかなった選択肢と言えるでしょう。

自社で共有する資源（リソース）を有効活用できる

多角化経営は、新分野・新製品に対して必ずしも新しい経営資源を投入するとは限らず、場合によっては自社で共有する資源（リソース）を有効活用できる可能性があります。

特に、経理・人事・総務といったバックオフィス部門は、各部門が持つノウハウや能力を転用できるため、結果的に人的コスト増大を防ぐことにつながります。

夏場しか利用していなかった土地・建物も、多角化のアイデア次第では、季節を問わず活用できるかもしれません。キャンプ場をあえて冬場もオープンして、テントサウナができるコーナーを作るなど、できる限りリソースを活かす方向性で事業展開を検討してみましょう。

経営を持続させつつリスクを減らせる

どのような製品であっても、プロダクトサイクルの流れを無視することはできません。【開発→導入→成長→成熟→衰退】といった製品の寿命がある以上、新製品の開発は、多くの企業にとって不可避です。

多角化経営なら、仮に1つの製品が寿命を迎えようとしていても、他の製品が成長している状況を生みやすくなります。結果的に、企業経営が持続しやすくなり、経営悪化のリスクを減らせます。

多角化経営に際して注意すべきリスク

多角化経営は、成功すれば大きな実りを企業に約束してくれますが、何のリスクもなしに成功できるわけでもありません。以下、多角化経営に際して企業が注意すべきリスクについてご紹介します。

「タダ」で多角化できるわけではない

多角化にあたっては、企業としても何らかの形で製品を世に送り出さなければなりません。となると、マーケティング・製品開発・販促など、様々な形での投資は避けられないでしょう。

コスト軽減に向けて動きをかけるのは当然としても、まったくのタダで多角化を成功させることはできません。短期的なものであっても、投資は必要になることを理解した上で、多角化経営を目指す必要があります。

手を広げた分効率が悪くなるおそれがある

多角化経営にコストを削減するメリットがあるのは事実ですが、その一方で多角化経営を過信すると、かえって非効率な経営につながるおそれもあります。

例えば、1つの事業を手掛けている場合、大量発注はコスト削減策として有効ですが、事業ごとに個別発注が必要になる場合は、逆にコスト高となるリスクが考えられます。

生産・開発部門についても、専門性が高いほど転用が難しくなりますから、無軌道に多角化を進めることはできません。極力、経営資源の重複を避けられるよう、事前にシミュレーションを行うことが大切です。

1つの問題で自社のブランドイメージが崩壊する可能性も

複数の事業・製品開発に1社で取り組む場合、それらの中から1つ問題が生じただけで、自社のブランドイメージが大きく崩壊する可能性があります。

一例として、事業拡大を目的として子会社を立ち上げ、その子会社が問題を起こしてしまった場合、その影響が親会社にまで及ぶことは十分考えられます。

また、複数の事業のブランドイメージがバラバラだと、顧客の意識が自社から離れてしまうおそれもあります。多角化を進める場合、コアとなる部分を捨ててしまわないよう注意することが大切です。

多角化の「コツ」を取り入れる

企業が多角化経営を成功させるためには、多角化に成功した企業がどうやってそれを実現したのか、ポイントを押さえると心強いでしょう。以下に、多角化経営を目指す企業が知っておきたい、多角化のコツをご紹介します。

「小さなことからコツコツと」は王道

新規事業立ち上げにも通じる部分ですが、事業の多角化は「小さく始めて大きく成長させる」スタンスが有効です。スタートの段階から大々的に取り組むと、現在主力としている事業・製品に悪影響を及ぼすリスクがあるからです。

多角化を進める際は「小さなことからコツコツと」を意識して、少しずつリソースの投入を進めていきましょう。

その方が、万一失敗した際の撤退も早くできます。

自社の理念をベースに多角化を実践する

創業当初よりも多くの事業・製品を展開する多角化経営は、経営を進めるプロセスにおいて、ともすれば企業の初心を忘れさせてしまう可能性があります。

初心を忘れたまま多角化を進めてしまうと、経営陣はもちろん社員にも不安を与えてしまうため、企業理念など自社にとってコアな部分をベースに多角化を検討することは忘れないようにしましょう。

経営幹部・コンサルタントの意見を取り入れる

相乗効果を期待したり、社員の声を吸い上げたりして多角化を進めたいなら、経営者の視点だけで物事を判断せず、大小様々な意見を取りまとめることが大切です。

経営幹部・コンサルタントの意見を取り入れながら、独断専行になることを避けつつ、合併や買収といった積極策についても検討するようにしましょう。

おわりに

多角化経営を実現すると、自社のビジネスの可能性を広げてくれるメリットがあり、コスト削減や安定経営にもつながります。

しかし、何のリスクもなしに成功するのは難しいため、専門家に頼りつつ自社に合った多角化戦略を採用しましょう。